人力资源管理与人力管理的根本区别_人力资源管理：如何管理生于80年代的员工

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      “生于60年代的员工是头低头；生于70年代的员工是背靠背；生于80年代的员工则是脸贴脸。”

　　管理80年代新型员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发奖金，以此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业hr部门要加强与员工的沟通，多表扬他们。总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。

　　“80后”特质：独立价值观、富创造性、情绪变化大

　　80年代新型员工一般有可塑性强、自我中心、崇尚自由、容易被激发、兴趣射猎广泛、学习能力强、自信和创新这8个特质。

　　举一个生动的例子：“60年代的员工是头低头；70年代的员工是背靠背；80年代的员工则是脸贴脸。”

　　我们所指的80年代新型员工不是指农民或民工，而是指80年代受过教育的知识员工。知识员工有独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，主要考虑自己，自己怎么想就怎么做，受纪律约束小。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是员工炒老板。他们是企业的主人，是企业致富的源泉，因此，老板要为他们的工作提供条件、平台。同时，知识员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富创造性。

　　《周易》把世界分为三元九运，每元180年，每部运60年。现在，世界正处于下元八运，属艮卦。艮卦，代表男丁，也就是代表年轻化。而艮卦又代表山，在五行里面，山属土，有吸纳的能力。正因为土有吸纳的能力，所以，土能包含万物，就是说年轻一代(80年代新型员工)能接受新事物。土又能生万物，因此年轻一代的创造能力强大。另外，山是高耸的、突兀的，故年轻一代喜欢突出自己、表现自己。山峦起伏、连绵不断也表明了年轻一代容易波动，情绪变化大。

　　他们为何频频跳槽：社会因素、文化影响、个人意识

　　正因为80年代新型员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，这些员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，新型员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。

　　造成新员工跳槽、辞职的原因主要是社会的客观原因。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。

　　除了上述的客观原因，个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。再加上受西方文化的影响，因此，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。另外，由于前面所谈到的知识员工的特点跟非知识员工的特点不同，所以在管理上也必然是不同的。沿用管理非知识员工的方法来管理知识员工必定不受用。

　　时至今日，单位这个概念正逐渐瓦解，每个人都渐渐变成了一个社会人。

　　随着科技的发展，现在往往会出现后一代人教育前一代人的现象。像儿女教父母用电脑，父母要请教儿女怎样上网。这些现象表明了现在是两代人平等沟通的时代，不要认为老板总是比员工懂得多，就要教育员工，有时候，老板也要向员工学习。

　　我这样留住“80后”新型员工的心

　　我来举一个案例。作为新型的电信运营商，网通公司在1999年成立时就注定了扮演电信改革先锋的角色。在经历了三次大融合后，现在员工的平均年龄是将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的一代。那么，网通公司是怎样从企业的角度引导他们成为符合企业价值观的员工呢。

　　员工对是否有规范的制度化管理体系是十分看重的，这对塑造符合企业价值观的员工也非常重要，影响深远。规范的制度化管理体系体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对员工进行管理。首先是明确的职业指引。员工在入职前我们会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司的理解更全面、更深入。然后有半年的时间是工作体验式学习。就是采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后再区分不同的职业倾向。另外，有70%管理风格会影响组织气氛，而有30%组织气氛会影响组织绩效，因此，网通公司一直都努力地营造积极向上的组织氛围。网通公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。在公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了e路鉴言沟通渠道和e刊工作坊，使每个人都可各抒己见，因此每个员工都快乐地工作。仅为3%的员工的流失率就是一个明证。

　　我这里也有一个真实的案例。有一次我们公司要搞一个新项目，但过了一个星期，那些80年代的员工还没有一个人能提出有创新的想法。我提出，要是谁先想到的话就奖励1000元。结果到了第二天早上的9点，那些80年代的员工都还没上班。打电话一问才知道，原来他们昨天工作到凌晨2点，一个晚上就把工作做好了。这个例子就说明了，对于80年代新型员工，我们要多给些鼓励和利益才能激发他们的潜力。

　　《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。管理80年代新型员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发奖金，以此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业要加强与员工的沟通，多表扬他们。总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。

　　在《赢周刊》这个集体里，60年代的员工是核心领导，他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。管理最终还是要回到企业能否持续经营和成长的问题上。因此，当前的企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。

　　以联想和明基为例：联想集团的管理模式是中国化的，在世界化的竞争当中显得不适合。明基集团强调快乐、科技。明基甚至把沙滩排球搬到办公室里，而这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的。大家不要误以为明基的员工是在加班，其实很可能他们正在玩。因为，在明基，工作、生活、学习是合而为一的。

　　对新员工的培养即组织社会化，是指新成员适应一个组织的价值系统、认同组织文化、组织目标，学习组织新需要的社会规范及行为模式的过程。而组织承诺是员工对组织的一种态度，它能够解释员工为什么要留在某企业，所以也是检验职工对企业忠诚的一种指标。

　　通过研究，中国职工组织承诺因素分为五种类型：一是感情承诺。这部分员工通常是老职工或是开国元老，他们非常爱企业。二是规范承诺。这部分员工很看重社会的规范，他们认为，人是不能随便跳槽，不能只顾自己而不考虑企业。三是理想承诺。这部分员工认为在该企业工作能发挥潜能，学有所用，所以就算是薪酬不是太理想也暂时不会离开。四是经济承诺。这部分员工考虑的只是利益，认为离开了企业会使自己蒙受经济损失。五是机会承诺。这部分员工通常都是找不到合适的单位的。凌表示，抛开经济承诺这类型不说，企业只有从各方面为其余四种类型的员工提供合适的条件，才有可能把员工留住。这就是所谓的“三留人”―――“制度留人、待遇留人、感情留人”。

　　每个企业都不可能一样，而且也不可能说整个企业只有80年代新型员工，因此，各个企业应根据自己的特点，创造出属于自己的企业文化，才能留住符合自己企业价值观的人才。

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