【人力资源管理行为科学阶段的理论创新】人力资源管理和行为科学习题答案与解析

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4.2.6.1  人力资源管理和行为科学习题答案与解析 来源：

    一、单项选择题
    1．  d；    2．  a；    3．c；    4．  d；    5．  c；    6．  c；    7．c；    8．d；  9．  c；    10．  c
    二、多项选择题
    1．  a、c、d；  2．  a、c、e；    3．b、c、e；    4．  a、c、e； 5．  b、c；    6．  d、e；    7．  b、d、e；    8．  a、b、d；  9．a、b、c；    10．b、c、e
    [解析] 来源：
    2．答案a、c、e：
    一般情况下，责任分配矩阵中纵向列出项目所需完成的工作单元，横向列出项目组织成员或部门名称，纵向和横向的交叉处表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的职责，用符号表示其职责，不同的符号可以反映出项目组织成员或部门在某个工作单元中的地位。
    三、案例题
    [案例1]答：
    (1)设立项目经理部的原则：
    1)根据项目管理规划大纲确定的组织形式设立项目经理部；
    2)根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设立项目经理部；
    3)应使项目经理部成为弹性组织，随工程任务的变化而调整，不成为固化的组织；
    4)项目经理部的部门和人员设置应面向现场，满足目标控制的需要；
    5)项目经理部组建以后，应建立有益于组织运转的规章制度。
    (2)项目经理的职责：
    1)代表企业实施施工项目管理；
    2)履行项目管理目标责任书规定的任务；
    3)组织编制项目管理实施规划，发挥项目经理在项目管理中的领导地位；
    4)对进入现场的生产要素(劳动力、材料、机械、资金和技术等)进行优化配置和动态管理；
    5)建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；
    6)搞好组织协调，解决项目管理中出现的问题；
    7)搞好利益分配； 来源：
    8)进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；
    9)参与工程竣工验收，准备结算资料，分析总结，接受审计；
    10)处理项目经理部善后工作；
    11)协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
    (3)项目经理部组织形式的选择：
    组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
    (4)该集团公司的责任分配矩阵图绘制如下：

    符号说明：d-决策  p-主持  s-主管  c-参与

    [案例2]答：
    (1)项目经理责任制的概念：项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制。
    项目经理责任制的作用：
    1)项目经理责任制确定了项目经理在企业中的地位；
    2)项目经理责任制确定了企业的层次及其相互关系；
    3)项目经理责任制确定了项目经理在项目管理中的地位；
    4)项目经理责任制用制度确定了项目经理的基本责任、权限和利益。
    (2)项目经理部的地位：
    项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建、领导、进行项目管理的组织机构；是企业在项目上的管理层；是项目经理的办事机构，凝聚管理人员，形成项目管理责任制和信息沟通系统，使项目经理部成为项目经理的载体，为实现项目目标进行有效运转。
    (3)责任分配矩阵的构成和作用： 来源：
    构成：一般情况下，责任分配矩阵中纵向列出项目所需完成的工作单元，横向列出项目组织成员或部门名称，纵向和横向交叉处表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的职责。表示职责的符号有多种形式，常用字母、数字或几何图形。
    作用：责任分配矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种工具。它将人员配备工作与项目分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门．在整个项目中的地位。
    (4)项目经理部解体的条件：
    1)已经竣工验收；
    2)已经结算完毕；
    3)已经签发质量保修书；
    4)已经完成项目管理目标责任书；
    5)已经与企业管理层办完有关手续；
    6)现场最后清理完毕。
    [案例3]答：
    (1)建设高效团队应做好如下几个方面的工作：
    1)配备好团队成员；
    2)加强团队成员的培训；
    3)搞好对团队成员的激励；
    4)进行有效的冲突管理；
    5)加强团队文化建设；    
    6)提高凝聚力；
    7)提高团队士气；
    8)尚应做好以下工作：使团队成员相互了解、相互信任、相互依赖；定期召开团队会议，举行团队活动，增强凝聚力；通过各种方法提高团队的士气，提高战斗力；培养团队成员的团队意识，以实现团队目标为己任，提升个人价值；培养团队成员的对内合作精神和对外沟通能力，并与激励相结合；培养团队成员的道德品质和工作技能，使其得到提高和发展。
    (2)激励是调动团队成员工作积极性和创造性的重要手段，应做好以下几项工作：
    1)明确责任。即清楚、具体地明确团队成员应承担的义务，任务完成后交付什么成果。
    2)授权。即授予团队成员与责任相匹配的权限，给予一定的自主权和资源使用权，以便充分发挥主观能动性和创造性。
    3)绩效考评的办法。即采用科学的方法，检查和评估团队成员工作完成质量，确定其工作业绩。
    4)给予适当的奖励和激励。即根据绩效给团队成员以物质奖励和精神奖励，以调动其工作积极性、主动性和创造性。
    (3)行为科学的基本理论包括：
    1)需要层次论：人的需要由低到高包括五个方面：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。前三个层次的需要是最基本的、持续性的。
    2)双因素理论：一类是保健因素(内部因素)，包括：工作环境、工资、公司的制度、人际关系、工作条件等；一类是激励因素(外部因素)，包括：成就、认同感、工作性质、提升职位与职称等。
    3)期望值理论：某一活动对人的激励力量，取决于它所得到的结果的全部预期价值及达到该成果的预期概率。以m代表期望值，以v代表效用，以e代表概率。则m＝ve。
    (4)矩阵式组织形式的优缺点：来源：
    矩阵式组织形式的优点：
    1)可快速调集团队，有效利用资源；
    2)先进的、难得的专业技术可根据需要供不同项目使用；
    3)更容易从团队成员的职能单位中获得补充，促进学习，交流知识；
    4)沟通良好，注重客户。
    矩阵式组织形式的缺点：
    1)存在双层汇报关系，项目团队成员要接受来自两个不同管理者的命令；
    2)参与多个项目的团队成员对工作时间的要求可能会出现冲突；
    3)项目成员可能不熟悉彼此的工作方式和知识，需要一定的时间来适应。
    (5)解决冲突常用的方法：协商、妥协、缓和、强制、退出等。来源：
    可建议tyler尽量采取协商解决的办法，尽力得到最好、最全面地解决这个冲突。这需要项目经理要创造一个有效的团队，各成员之间的意见是开放的、友善的，使各位成员要持有一种合作、正视问题和解决问题的态度；如果解决冲突无效，即可采取强制手段等。

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